分析自己的需求层次在哪一方面
在职场中公司最看重的是什么？
在职场中公司最看重的是什么？
一个人看待另一个人，其关注的重心在于自己的需求或兴趣；一个公司看待一个人，其关键点在于其价值。公司不同于个人，是一种有着根本的市场属性的资源配置载体，是一种以利益追逐为基础目的的经营主体。企业对于员工的关注点来源于其两个基本的职场属性特征：
1.企业是人力资源配置的主体与场所。
人力资源或者员工是企业驱动的关键要素之一，为了让企业正常健康地运行，必须以战略为依据，对这些关键的资源进行合理的配置。而配置的基础着眼点，当然是其价值。
2.无论基于社会责任还是市场责任，企业必须保证盈利目标的实现。
为了实现利益的目标，企业在付出成本的同时，务必保证各生产要素配置到位，同时确保各生产要素按照有利于目标实现的规则与方式进行运转。员工，作为关键的生产要素之一，也必须要满足这种基础的要求，即以企业战略目标实现为基础，按照运营规则进行动态价值的贡献。
从人力资源角度来看，企业的本性决定了其对于员工关注的核心是绩效价值，这也是一个员工在职场上最关键的追求。
为了说明这个观点，我站在企业运营的角度从“审视维度”、“关注重点”和“关键因素比较”三个方面进行逐步解释。一般情况下，企业从哪些方面审视一个员工呢？企业审视的维度决定了后续关注的重点，但审视的出发点却是基于战略运营的基础需求。是企业的本性决定了其审视的视角，他从哪些角度看你决定了他会关注你什么。
1.理念角度的审视
何为理念？网上有很多不同的解释，但是放在企业经营角度来说并不合适。对于企业来说，理念代表着基于其目的需求，根据客观实际而形成的逻辑与思维习惯。企业理念反映了其对于当前客观事实的态度、对于自我运行的基本思维以及与之匹配的价值判断。
从职场角度来看，企业基于理念的审视，主要包括两个基本方面：
A.价值认知
所谓价值认知，是指以企业的发展利益为依托，对于员工的目标导向、职业态度以及工作理解等进行合理性鉴别的过程。
如果员工的职业态度端正、职业目标与企业发展吻合、对于工作的理解有利于某一特定职能的良性发挥。我们说，企业与员工理念想通。但如果员工的职业态度、职业目标、工作理解等与企业的规则逻辑不吻合甚至相背离，这就是理念不和。
从理念角度审视员工，是企业的一种本能行为，是以企业的基础逻辑为标尺对员工的思维与态度进行衡量的过程。B.行为习惯
行为习惯是什么？很多人认为就是一种长期行为的惯性，这话没错。但是一个人行为习惯的本质，则是其长期习得的惯性应激，是面对特定问题或者事物的惯性反应。
健康的行为习惯不仅能够体现一个员工的素养，更能够保证其在工作中始终保持良好的状态；不合理的行为习惯，则表现出个人涵养的不足，或者在实际工作中状态的不稳定，甚至带来风险。
对于行为习惯的审视，更多的是基于对员工素质、素养和个人工作应激状态的判断。是保证岗位职能能够正常发挥所需要的鉴别。2.能力角度的审视
很多人都在谈论能力的问题，对于企业来说，何为能力？站在公司角度来看，所谓的能力实际就是“以任务完成为目的的个人综合素养的表现”。企业对于员工能力的审视，不是对于其个人因素的简单罗列，更不是对于其某一专长的绝对化评价，而是基于特定的任务需求进行的满足性评估。
A.岗位胜任度
岗位胜任是岗位职能正常发挥作用的前提之一，一个员工，无论个人实际情况如何，必须保证能够胜任岗位。所谓胜任岗位主要是指：
其一，个人职业、思维、心态等素养能够满足当前岗位的任职条件。
其二，经过实践检验，个人能够通过其自身职业因素的驱动来保证岗位职能的正常作用。
光说有能力没用，能够真正起到目标作用才是真正的能力表现。否则，根本谈不上胜任。B.潜在的战略价值
企业审视一名员工，不仅考虑当下，还会基于“变化”的角度进行本能的评估。这主要包括两个基本的方面：
其一，基于企业健康运营的需要，审视员工更适合在什么样的岗位上工作。这种审视不是以当前的岗位为目标的，而是以公司整体组织的岗位群为目标的，是一种优化人力资源配置的思维。
其二，根据员工当前素养和成长背景来判断，其将来能够成长的方向与价值贡献的可能性。
企业发展是动态的，基于未来的考虑，会审视一些员工对于将来的适应程度。出于员工能力开发的考虑，评估员工成长的潜力有多大。这是一种能力的评估，也是一种价值的评估。
对于企业来说，有潜在价值的员工更会被关注与珍惜。3.资源角度的审视
对于企业来说，员工本身就是一种资源。企业对于资源的考虑基于两个维度，一个是资源的有用性，另一个则是资源的有效性。有用性是指可不可用，而有效性则是指能够起到多大的作用。
基于此，企业对于员工的审视包括：
A.是否具备或拥有有效的战略资源
这种“战略资源”的视角，一方面指员工本人对于公司的战略价值，另一方面是指员工个人所掌握的可以有效提供给企业并促进企业运营发展的相关“生产资料”。
比如，一些员工有比较好的社会人脉，有的员工有自己的高价值专利等。这些资源对于企业构成“战略性影响”，便成为特定员工价值的一部分，受到企业关注。B.潜在可开发的资源
与显性资源不同的，是一些员工的潜在资源。企业在长期的实践中能够敏锐的捕捉到一些员工具备可开发的“潜在资源”。
比如，一些企业招聘在特定企业工作过的员工或者招聘有特定背景的员工，一方面是看中了员工的自身素养，另一方面是希望通过该员工作为媒介，挖掘其背后的“潜在资源”。小结：基于企业运营与发展的角度，对于人力资源来说，他们会本能地从理念、能力、资源等角度进行审视。也正是这种审视，决定了其对于员工后续的重点关注点。之所以从这些角度进行审视，是企业的逐利性、企业市场主体的竞争性和基于运营效率的最大化思维决定的，但着眼的核心在价值。
基于企业审视的维度，我们可以推测出企业评判或者关注员工的重点有哪些。那么企业关注员工的重点有哪些呢？企业关注员工的重点是由其审视的维度决定的，也反映了企业对于员工评判的重心。
1.企业关注重心一：员工的岗位契合度
相信很多处在管理岗位的职场人或者企业的经营者都有类似的经历，当面对一名员工的时候，很自然的就会将其与岗位联系在一起。应当说，企业员工本身就是特定岗位的代言人。换句话说，每个员工的脑门上都贴着一个“隐形的标签”，这个标签的内容就是其个人的岗位。
基于理念与能力审视的维度，企业当然重点关注一名员工的岗位契合度，这代表着人力资源配置的合理性和职能正常发挥的有效性。A.本岗胜任情况
本岗胜任情况是指特定员工在当前岗位上的胜任状态。包括两个基本方面：
其一，是员工在当前岗位上的心理状态与情绪，体现为积极性或消极性。
其二，是员工在当前岗位上的实际工作成果表现，以绩效合格或不合格体现出来。
企业对于员工岗位胜任状态的关注是通过管理者观察与管理制度的执行来实现的，是对于员工的重点关注点之一。B.工作流中的配合与协同
对于企业来说，不会孤立的看待一个岗位或者一个员工。对于岗位表现的关注一定要放在整体的工作体系之中，放在工作流程之中。
特定岗位的员工，其个人表现包括两部分，一个是对本岗的态度与能力，另一个则是对组织与工作流程的态度与能力。一个员工的工作对公司的整体工作流形成影响，对于团队配合与协作也形成影响。如果员工没有团队意识或者因为本岗工作阻碍甚至破坏了工作体系的健康运转，自己个人的工作做的再好也没有用。
比如，一些部门负责人的“山头作风”，就是很差的表现。2.企业关注重心二：员工的绩效价值
企业聘员工的目的是什么？当然是要为公司做出贡献。员工对于公司进行贡献，在企业眼里，是最基础的，也是关键的。员工的贡献以绩效价值的形式体现出来。
注意，我这里说的是“绩效价值”而不是“绩效考核结果”，是指个人的绩效结果给公司全局带来的价值贡献。A.当前工作成果
个人的绩效价值基础首先就是当前的工作成果。是某种可以直观表现出来的数据或者结果。当前的工作成果是个人努力的结果，体现了一个人的努力程度和基于岗位的职责履行能力。
企业对于工作成果的评价有两个方面：
其一，是达标情况。就是看个人是否合格完成了既定的工作任务。
其二，是成果比较。根据个人的成果对比以及员工之间的成果对比，来评判员工是进步了还是落后了，相对于其他人是效率高还是效率低。
工作成果的评判决定着个人能否在岗位上继续工作下去，决定着个人的基础薪资标准。B.对于公司发展的绩效权重
个人的绩效，其最终价值的体现，在于对于公司整体目标达成的贡献度。在公司的发展过程中，你是“注入了一滴水”呢？还是“注入了一湖水”？真正专业的人力资源或者财务部门会结合公司的整体布局进行相关的核算与权重确定。
个人绩效的价值，表现为当前绩效的价值贡献度以及基于企业未来发展的价值影响。比如，一个员工当前的工作中规中矩，但是却研发出了企业两年以后可以应用并甩开竞争对手的核心技术。在当前的绩效评估中未必占据优势，但是对于企业未来战略的影响意义重大。3.企业关注重心三：员工的发展潜力
一个员工的潜力有两方面的表现。其一，是在未来或者某种特定情境下形成积极影响的因素；其二，是存在于员工身上，在特定情况下给公司造成负面影响甚至风险的不利因素。这两者都会引起企业的关注。
A.员工可提升的空间
员工的正向潜力一般通过两种形式表现出来。一种，是企业塑造某种环境或者提供某种条件；另一种，是员工通过自身行为习惯的表现，得到企业的关注。一般情况下，能够得到企业关注，首先是员工良好的行为习惯与在某些问题上体现出来的特质。一些员工在日常工作中某些引人注目的表现或者在某些问题上不同于众的思维，如果是有积极意义的，很可能被企业当作一种成长的潜力进行看待。
员工在问题解决、任务完成、逻辑思维和成长学习上越是表现突出，其未来空间越大。这是企业愿意看到的，也是对一个员工关注的重点之一。B.风险贡献度
不要以为所有的“贡献”都是正面的，一些负面或者消极的因素同样造成“不利的贡献”。通常情况下，企业基于自身经营的健康度和发展稳定性的考虑，对于潜在风险是比较敏感的。这其中，就包括“人力资源风险”或者“用人风险”。
员工的“风险贡献”主要体现在两方面：
一方面，是直接的职业破坏。比如因为能力不济或者职业道德有问题，在工作中表现不好，导致公司直接遭受损失。
另一方面，是基于未来的风险贡献。比如，因为掌握了企业的核心机密或者商业秘密或者核心资源，在离职后采取对企业不利的行为。
企业非常警惕类似问题的出现，也是对于员工关注的重点之一。小结：基于人力资源的角度，企业在审视维度的基础上，会重点关注员工的岗位契合、绩效价值以及“潜在贡献”。这是企业经营的本性使然，也是几乎所有企业的共性所在，但根本上仍然是以绩效价值为基础的。
到此为止，我们知道了企业会重点关注什么。但是“最看中”的是什么呢？关注点很多，不可能都是“最看中”的，只有从中筛选出最重要的部分，才能回答这个问题。什么是价值？对于企业来说，价值绝对不是简单的数量存在，而是基于“交换”基础上对于具备“积极意义”和“有用性”的客体的肯定。
1.企业最看中员工当前的工作表现吗？
尽管基于理念与岗位契合度的关注是企业重视的重点之一，但是我们很难说这是企业最看中的东西。在数量规模化的员工面前，在企业生存发展的大前提面前，在规则化管理的面前，理念不合又能怎样呢？工作表现不好又能如何？
A.基于工作表现的关注具有同质性
对于人力资源来说，管理的目的是讲究统一性，但是看中或者关注的重点原则却是“差异性”。基于胜任能力与个人状态的关注，是人力资源日常的行为之一。是一种普遍性的“非重点性”行为。
B.工作表现不具有关注的唯一性
企业关注的地方很多，看中的地方也很多，工作表现是其关注点之一。但是确不具有唯一性。为什么呢？
一方面，普遍的工作表现提升不到战略的层次，对于全局不具有突出的意义；另一方面，企业的关注的焦点之中，可以关注工作表现，也可以不关注工作表现。不具有关注的唯一性和排他性。2.员工的发展潜力是企业最看重的吗？
无论员工的积极表现和基于未来的重要性潜质，对于企业来说都很重要，尤其是基于企业经营与管理风险的考虑。但是，企业的眼光毕竟在经营的整体，在人才、在市场、在产品、在技术，在未来也在当前。不可能将最大的注意力放到员工潜力的问题上，也不可能整天惦记风险的问题。
潜力具有未知性与风险性
即便我们明确了一些潜力，即便这些人力资源潜力构成了企业发展的潜力，但也还只是潜力。是基于未来的。但是未来的一大特征就是具有明显的未知性，有明显的变化和不确定性的可能。是潜力，但也是风险，是机会也可能是挑战，是光明也可能是暗淡。
对于人力资源来说，企业关注未知，但肯定也会关注已知。不会“最看中”未知。3.是不是最看中绩效价值？答案是肯定的
基于我在上面所说的基于企业角度的“价值”定义。它有三重特征：
第一，是以交换为基础的。交换什么？当然是交换价值，只有交换才可以利用，只有利用才可以达成目的。而交换包含了评估、成本与鉴别的过程。
第二，它包含了对于企业具有积极意义的所有因素。不论是理念还是行为，不论是工作还是潜能；不论是风险还是利好，对于企业来说，只要有”积极意义“，便有“价值”基础。
第三，它强调“有用性”。何谓有用？就是能够在企业的运行过程中承载某种特定职能，发挥对企业有利作用的特性。
员工对于企业的“积极意义的因素”与“有用性”体现出了其个人的价值，更满足了企业资源配置与逐利的本质性需求。而这种价值的获取及其能够在企业的运行中发挥的积极作用对于企业来说至关重要，是头等大事，怎样得到或者怎样才能够激发呢？当然是绩效。原因有两个：
A.绩效价值指向企业的战略核心。
员工或者特定人力资源是企业以一定成本获取来的重要生产要素，这种特殊的生产要素的使命就是要满足企业发展与利润达成的需求。为了实现这一使命，企业必须要对其进行合理配置，对其进行合理的成本投入，人力资源合理配置与资本运营的核心手段，当然是绩效。
企业战略落地有三个重要的关键，一个是战略预算、一个是战略绩效、还有一个是战略文化。在这三者之中，与人力资源或者职场关系最为密切的，就是绩效。绩效不但是企业战略落地的关键，还是企业文化落地的关键。绩效价值，或者说职场人的绩效价值是直指企业的战略核心的，是企业最看重的。B.绩效价值体现了一个员工的综合素养
对于企业来说，人品、能力、行为、知识、资源、性格等某一方面并不能构成核心关注，或者说并不能构成最直接的核心关注。企业在意员工拥有什么，更在意员工能输出什么。
一个员工的价值输出是企业最为关注的，但是对于企业来说员工价值的输出必须满足职场的特定需求，这种需求的满足是员工集合自己所有积极要素的工作结果体现。如何衡量这种需求的满足？如何评判这种需求满足的价值性？当然还是绩效。
一个员工的绩效价值，体现了其所有积极因素的有用性与劳动成果在企业组织体系中的重要性权重，对企业的战略全局形成影响，是企业最为看中的。离开这个基本点，所有的“优秀”、“优势”、“能力”等都是空谈。
总结：有人说企业最看中员工的人品，有人说最看中员工的能力，有人说最看重员工的理念。所有的这些都只是员工对于企业“积极因素”和“有用性”的一面而已。如果我们站在企业的角度，以资源配置与利润达成的战略眼光从不同角度来审视员工、从各方面评估员工的重要性，就会发现，其实企业真正的着眼点只有一个，那就是员工的绩效价值。
不同企业聚焦其特定职场的角度很多，方法也不一样，但是几乎没有一个企业不将眼光放在员工的绩效价值上。对于企业来说，一个没有绩效价值的员工，就是再优秀又有什么意义呢？
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马斯洛提出人有五个层次的需求从低到高依次是什么？
1、这五个层次的需求，从低到高依次是：
第一层次：生理上的需要。
第二层次：安全上的需要。
第三层次：情感和归属的需要。
第四层次：尊重的需要。
第五层次：自我实现的需要。
2、马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
3、内容
（1）生理上的需要，包括：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。少了任何一项，人类的生命就会因此受到威胁。
（2）安全上的需要，包括：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
（3）情感和归属的需要，包括：友情、爱情、性亲密。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要，包括：自我尊重、信心、成就、尊重他人、被他人尊重。 马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。
（5）自我实现的需要，包括：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。